Das Projekt zu einem „Providerwechsel“ bei einem großen Kunden aus der Finanzbranche war extrem umfangreich. Was so schnell gesagt ist, war ein Projekt mit einer Laufzeit von beinahe zwei Jahren. Das Transitionsprojekt umfasste 40 Teilprojekte, welche abgesehen von den inhaltlichen Aspekten schon ein Höchstmaß an strukturiertem Vorgehen erfordern, um die einzelnen Projektteams zu koordinieren und einen verlustlosen Kommunikationsfluss aufrecht zu erhalten – Informationen müssen kanalisiert werden und Aufgaben effizient verteilt.

Zum Zeitpunkt meines Einstiegs bestand bereits eine Projektorganisation und -struktur, in die ich mich nahtlos einfügte.

Amin Boebers, Consultant im Projektmanagement

Themen: Prozessmanagement, Monitoring und Reporting
Aufgaben: Prozess- und Organisationsberatung, Projekt Management
Position: Teilprojektleiter, Arbeitspaketverantwortlicher

Meine Aufgaben bestanden darin, die Teilprojekte und Arbeitspakete zu den Themen: Prozesse, Monitoring und Reporting zu managen und partiell aktiv am Output mitzuwirken. Im Fokus der Teilprojekte Reporting und Monitoring, stand die Planung und Steuerung, von der Teilprojekt- und Ressourcenplanung bis zum Daily Standup.

Insgesamt habe ich an der Erstellung, dem Design, der Abnahme und der Bereitstellung von etwa 200 Reports mitgewirkt.  Das Spektrum umfasste Kennzahlen und Grafiken zur Verfügbarkeit und Performance sowie Reports für die gesamte breite und tiefe der Infrastruktur des Kunden. Am Aufbau der Monitoring- und Reporting Infrastruktur habe ich ebenfalls konzeptionell mitgewirkt. Für das Arbeitspaket Prozesse kamen die Tätigkeiten Prozessgestaltung, -implementierung und -optimierung hinzu.

Das Projektmanagement für einen Kunden, der gleichzeitig zu mehreren parallellaufenden Transitionsprojekten auch noch eine Umfirmierung stemmt, war sehr spannend, brachte aber natürlich auch Hürden in der Teilprojektplanung mit sich.

Mein Job ist es, dem Kunden zeitfressende und lästige Aufgaben abzunehmen, damit er sich auf das Wesentliche seines Business konzentrieren kann und nicht von organisatorischen und operativen Aufgaben in Beschlag genommen wird. Denn auch neben solchen Projekten muss das Tagesgeschäft weitergehen.

Die Projektplanung basierte auf der Critical Path Methode und wurde als Gantt-Diagramm in Microsoft Project gepflegt. So konnte ich mir trotz der Größe und Komplexität, verhältnismäßig schnell einen Überblick über den Zeitplan und Abhängigkeiten zu den anderen Teilprojekten verschaffen. Zum Zeitpunkt meiner Übernahme war zu erkennen, dass es Kollisionen mit meinen Teilprojektzielen gab.

Die direkte Abhängigkeit der Teilprojekte untereinander, machte es notwendig einen gemeinsamen alternativen Planungsansatz zu etablieren. Schlussendlich gelang es, die Planung auf Arbeitspaketebene auf agile Ansätze runterzubrechen, die von den involvierten Kollegen in den jeweiligen Fachbereichen auch im Betrieb bereits gelebt wurden. Durch die Adaption des betrieblichen Workflows ließ sich der Produktionsverlust sowohl im Teilprojekt als auch im Betrieb auf ein Minimum reduzieren.

Auf Teilprojektebene ließ sich der Input aus den Arbeitspaketen mit einer klassischen Offene-Punkte-Liste steuern und die dadurch gewonnene Übersichtlichkeit ermöglichte ein konsistentes Reporting an die Projektleitung. Für ein weiteres Teilprojekt konnte ich die Critical Path Methode auf Teilprojektebene übernehmen.

Herausfordernd war auch das Finden eines geeigneten Reporting-Tools, dass in die bestehende Infrastruktur integriert, beziehungsweise an das Datawarehouse des Kunden angebunden werden konnte.

Für mich persönlich war es, wie immer, herausfordernd unter Druck frühzeitig zu erkennen, dass es trotz guter Einzelleistungen und Teamzusammenhalt manchmal nicht für das Ziel reicht. Hier ist es entscheidend, im richtigen Moment die Kommunikation gezielt in Richtung Kunde und Team zu richten. Das ist genau unsere Leidenschaft im Projektmanagement.

Ebenfalls eine kommunikative Herausforderung im Umfeld des Projektmanagements ist es, bei bereits ausgelasteten Kapazitäten Anfragen abzulehnen. Anfangs gab es mir das Gefühl, den Kunden im Stich zu lassen. Heute weiß ich, dass eine Absage allen Beteiligten mehr dient, als schlussendlich das Ziel, nicht wie kommuniziert zu erreichen. Hier stehen sich bereits vorhandene Auslastung und der Qualitätsanspruch manchmal im Weg – aber genau das ist unser Job und wir finden immer eine Lösung, die sich für alle gut anfühlt.

Es ist immens wichtig, ein organisationsweites Bewusstsein für die Werte des agilen Arbeitens zu entwickeln. Frameworks oder fachliche und methodische Kompetenzen sind in Workshops gut vermittelbar. Es reicht aber nicht, einzelne Fachabteilungen methodisch zu schulen. Die erworbene Methodenkompetenz muss intrinsisch motiviert und aus Überzeugung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verinnerlicht und umgesetzt werden.

Ein breitgefächertes Methodenportfolio und die Fähigkeit dieses praktisch anwenden zu können, ist gerade im Angesicht der vielschichtigen Kundenanforderungen und Projektlandschaften unverzichtbar, denn es gibt nicht DIE Methode oder DAS auf jede Situation anwendbare Framework.

Qualitatives Projektmanagement zeichnet sich, aus meiner Sicht, mehr denn je durch eine vollständige und übersichtliche Dokumentation aus. Die Hilfestellungen, die wir unseren Kunden dadurch auch nach Projektabschluss zukommen lassen, ist zu großen Teilen der Abdruck unseres Schaffens.

Nach unserem Verständnis bei der RDS CONSULTING ist eine vollständige und übersichtliche Dokumentation ein klarer Faktor für zukünftiges ressourcensparendes Arbeiten. So banal es auch klingen mag, ist es im Projektgeschäft doch oft immer noch der erste Aspekt an dem gespart wird. Daher habe ich es mir zur Aufgabe gemacht, den Nutzen und den nachhaltigen Wert von Dokumentationen deutlich bei Kunden aufzuzeigen, um so mit meiner Erfahrung als Projektmanager frühzeitig zu unterstützen.

Keines meiner Projekte endet, ohne dass ich eine Lektion zum Thema Kommunikation mitnehme, somit ist mein Credo „Communication is the key”. Das Finden der optimalen Informationsschnittmenge, dass passende Wording im Umgang mit den Kollegen, die so vielschichtige und unterschiedliche Kompetenzen mitbringen, das Abwägen von Formulierungen bei Kollegen, die sensiblerer Natur sind oder mehr Zuspruch bzw. Ansporn benötigen oder auch die bedachte Formulierung einer Mail, die bei so mancher Entscheidung das Zünglein an der Waage sein kann.

Persönliches Schaffen erfüllt mich. Was aber meine Motivation und die Produktivität aufrecht erhält ist: Anerkennung. Und das gebe ich auch gerne weiter. Es ist ein nur zu menschliches Bedürfnis. Heute, wo ich mir dessen bewusst bin, kann ich damit offen umgehen und dieses Wissen nutzen. Ich erhalte und gebe meinem Umfeld den benötigten Motivations-Kick.

Bei diesem Projekt mit den zahlreichen Themen, Teams und Beteiligten zeigten sich direkt in den ersten Tagen 4 Aspekte als besonders positiv:

• Die ansteckende Motivation – das stärkte die Team-Dynamik
• Die zwischenmenschliche Kommunikation – Zwischenmenschlichkeit hat zu keinem Zeitpunkt gelitten
• Das Vertrauen – der Kunde gab mir Raum für meine Tätigkeiten hat mir so sein Vertrauen direkt zu Beginn ausgedrückt
• Die Wertschätzung – das gab dem gesamten Team jedes Mal wieder Ansporn, das Bestes zu geben