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SERIE: Welcher Leader-Typ sind Sie? Monarch oder doch eher Dirigent?

SERIE: Welcher Leader-Typ sind Sie? Monarch oder doch eher Dirigent?

 

In dieser Aritkelserie zum Thema CHANGE MANAGEMENT schreibt Mareike Glanz, Process Management Consultant bei RDS CONSULTING, über einige theoretische Methoden und Ansätze, die helfen IT-Prozesse besser zu verstehen und entsprechend zu managen.

Teil 6: Welcher Leader-Typ sind Sie? Monarch oder doch eher Dirigent?

In den vorangegangenen Artikeln der Serie habe ich beleuchtet, welchen Einfluss Veränderungen auf ein Individuum haben, wie sich ein Team entwickeln kann und was es für eine Organisation heißt, vor einer solchen Neuerung zu stehen und sie erfolgreich umzusetzen. Abschließend möchte ich auf eine Facette eingehen, die nur von Zeit zu Zeit durchklang, jedoch bisher nicht im Fokus der Betrachtung stand: die Führungsrolle bei Veränderungen.

Die Führungsrolle oder im englischen Leadership ist dabei unbedingt zu trennen von Managern, auch wenn meist die Rede vom Change Manager ist. 

Das reine Management einer Veränderung ist leicht gemacht – Aufgaben werden neu vergeben, Informationen verteilt und technische Neuerungen umgesetzt. Leadership dagegen bedeutet, Menschen, Teams und ganze Organisationen auf dem Weg der Veränderung zu begleiten, zu motivieren, zu stützen und den verschiedenen Stufen der Entwicklung den notwendigen Raum zu geben, damit Veränderungen langfristig wirken und das Unternehmen erfolgreich ist.

Die Meinungen zum „richtigen“ Weg durch eine Veränderung und die Positionierung der Führungskraft darin, könnten unterschiedlicher nicht sein. Und wie so oft gilt es, die unterschiedlichen Faktoren wie den Zeitplan, Sachzwänge und Regelwerke von außen zu beachten. Zusätzlich muss ein Change Manager die Menge und Struktur der beteiligten Gruppen kennen und die verschiedene Persönlichkeitstypen sowie Rollen innerhalb der Organisation berücksichtigen.

Je nach Situation sollte man unterschiedliche Stile ausgewogen nutzen und mischen. Kombinationen sind hier nicht nur möglich, sondern ausdrücklich gewünscht!

Der Pfadfinder - „So ungefähr soll die Zukunft aussehen – Lasst uns gemeinsam den Weg finden!“

Veränderungen, die viel Verunsicherungen schaffen und Menschen an ihren grundsätzlichen Werten und Aufgaben berühren, haben die besten Erfolgschancen, wenn die Identifikation mit der Veränderung selbst und das Verständnis der dahinterliegenden Ziele möglichst hoch ist. Das kann vor allem durch Einbeziehung und Mitspracherecht gewährleistet werden.
Einige haben bereits gute Erfahrungen mit der Zusammenarbeit aller Beteiligten gemacht – andere wünschen oder fordern genau das bei anstehenden Projekten oder Umstrukturierungen. Der „partnerschaftliche“ Stil legt genau hierauf seinen Fokus: Den Aufbau oder Wiederaufbau von Beziehungen und das Schaffen von Vertrauen in die Führungskräfte – genauso wie ins Team und deren Kompetenzen.
Change-Vorgänge, auf die dies zutrifft sind vor allem grundsätzliche Neuerungen oder sogar das Betreten von komplettem (technischen) Neuland. Die Aufgaben liegen in der Erforschung der Materie und der Bildung eines dauerhaft starken Teams. Die neu entwickelte Fachkompetenz und der Teamzusammenhalt sind ausschlaggebend für Erfolg. Wird dieser Stil jedoch als einziger angewandt, leidet die Produktivität. 

Ähnlich durchsetzungsstark ist der „autoritäre“ Stil. Dieser kommt vor allem dann zum Tragen, wenn die Veränderung einer klaren Vision folgt und nicht zur Diskussion steht. Die Vorgaben gehen in der Regel von zentraler Stelle aus und werden durch die verschiedenen Hierarchieebenen weitergegeben. In Situationen, wo ein Geschäftszweig oder eine Struktur vollständig „umgekrempelt“ werden muss, ist dies durchaus ein sinnvolles System, um das Gesamtinteresse des Unternehmens vor die vielfältigen Einzelinteressen und Befindlichkeiten zu stellen. Wichtig ist dabei, dass der Verantwortliche für den Change sowohl glaubwürdig, als auch enthusiastisch ist. Sollte dies nicht der Fall sein, kann der Effekt auch ins Negative umschlagen. 
Klassisches Beispiel für eine solche Veränderung sind Reorganisations-Projekte, die neue, effizientere Strukturen für eine bessere Wirtschaftlichkeit umsetzen sollen.

Der Dirigent - „Da geht noch mehr ...und EINS, ZWEI…“

Gute Teams sind häufig hochmotiviert, kompetent und von den Zielen grundsätzlich überzeugt. Vielleicht entspringt die Change-Initiative sogar dem Team. Beim Pace-setzenden Stil schlüpft der Change Manger in die Rolle, die Leute zu mehr und zu besseren Leistungen anspornt. Er stimmt die verschiedenen Aufgaben mit den Fachleuten ab, gibt gegebenenfalls die Zyklen vor, überwacht und hinterfragt den Zeitplan. So kann das Team für den eigentlichen Erfolg sorgen, während der Change Manager die gesamte Energie bündelt und ausrichtet. Dabei werden alle zu Höchstleistungen angespornt. Vorsicht ist nur geboten, wird dieser Stil auf Dauer angewandt, ermüden die Mitarbeiter und die Leistungen fallen ab. Ebenso werden Kollegen, die Hilfe benötigen nicht hinreichend berücksichtigt. 

Der Klassensprecher - „OK, Abstimmung – Wie machen wir es zusammen besser?“

In eine ähnliche Richtung geht auch der „demokratische“ Ansatz: Alle Beteiligten dürfen und müssen ihren Teil zur Veränderung beitragen, steuern Wissen und Erfahrungen zum gemeinsamen Ganzen bei. Entscheidungen werden diskutiert und gemeinsam gefällt.
Der Change Leader nimmt die Meinung jedes Einzelnen ernst und gewährleistet, dass sich alle mit der Veränderung identifizieren und in den neuen Konzepten wiederfinden können. Dies ist vor allem hilfreich und wertvoll, wenn andere, speziell die Fachleute und Teams, über mehr Wissen und Erfahrung verfügen als derjenige, der die Veränderung vorantreibt. Es liegt auf der Hand, dass der Ansatz mit einem unerfahrenen Team nicht erfolgsversprechend sein kann.

Der Bote - „So soll es sein, wir müssen das jetzt so machen.“

Generell klingt es zunächst einfach, eine neue Vorgabe zu machen, dies als Anweisung zu kommunizieren und neue Prozesse oder Strukturen umzusetzen. Die Informationen müssen richtig verteilt werden, ansonsten ist aber nicht vorgesehen, viel zu diskutieren oder vom geplanten Ziel oder Zeitplan abzuweichen. Dieser „(er)zwingende“ Stil ist vor allem hilfreich, wenn dringende Veränderungen anstehen, oft in Zusammenhang mit der fehlenden Möglichkeit, auf die zukünftigen Vorgaben Einfluss zu nehmen. Eine solche Veränderung könnte beispielsweise die Umsetzung von gesetzlichen Vorgaben oder der Einsatz von Unternehmensweiten Standards sein. Wird diese Methode zu häufig angewandt, verlernen die Mitarbeiter zum Teil, selbst mitzudenken.

Der Lehrer – „So geht es, und hier sind viele weitere Fakten und Informationen dazu. Wie kann ich Dir beim Verstehen helfen?“

Manche Veränderungen betreten – fachlich oder organisatorisch – Neuland. Für die Mitarbeiter ist es wichtig, dass sie in ihrer Entwicklung unterstützt und fachlich weiter ausgebildet werden. In solch einem Fall helfen andere Stile nur begrenzt weiter, weil zunächst das Wissen oder die Fähigkeiten weiter ausgebaut werden müssen. Im „coachenden“ Ansatz geht es also darum, ein Lernumfeld zu schaffen, Informationen und weitere Quellen sowie Trainings und Literatur bereitzustellen, damit die Mitarbeiter überhaupt erst in die Lage versetzt werden, zukünftige Aufgaben zu erfüllen. Hierzu muss der Change Manager ein guter Coach sein und die Einzelpersonen sollten gewillt sein, zu lernen, anderenfalls funktioniert dieser Stil nicht. 

In der Theorie klingt es einfach und logisch. Es erfordert allerdings viel mehr als nur reine Fachkompetenz der Führungspersönlichkeit. Vielmehr erfordert die richtige Auswahl der Mittel und die Führung durch Veränderung eine Vielzahl von Kompetenzen eines „Leaders“. Dies sind sowohl auf die Person selbst gerichtete Aspekte wie Selbstbewusstsein, treffende Selbsteinschätzung und Selbstmanagement, als auch soziale Fähigkeiten wie Empathie, Organisationsverständnis, Teamwork, Konfliktmanagment und Kommunikation. Nur wenn es gelingt, als Leader wahrgenommen und geschätzt zu werden, kann eine Person wirklich durch den Wandel führen.

FAZIT

In der Serie zum Thema „Change Management“ habe ich Ihnen einige Ansätze und Modelle präsentiert, die sich in vielfältigen Beratungs- und Coaching-Situationen als wahr und hilfreich erwiesen haben. Viele positive Rückmeldungen haben mir gezeigt, dass auch einige Leser diese Einschätzung teilen oder mit großem Interesse die Ideen verfolgen.

Die Vielfältigkeit der Modelle und Ideen zeigt vor allem eines: Es gibt keinen „Königsweg“ für Veränderungen, sondern viele verschiedene erfolgversprechende Ansatzpunkte. Allen gemeinsam ist, dass das Verständnis der Situation zu Erkenntnissen führt, was gerade, warum geschieht. Hieraus können Handlungen abgeleitet werden, um den Veränderungsprozess positiv zu unterstützen.

Wichtig ist es auch, stets alle Ebenen von Veränderung einzubeziehen. Angefangen bei den involvierten Menschen, über die Teams und deren Zusammenarbeit bis hin zur Betrachtung der Veränderung für die gesamte Organisation.

Change Manager sollten dabei Menschen (an)leiten, die den Weg der Veränderung beschreiten und ihnen mehr ein Vorbild sein, statt zu führen oder gar zu zwingen. Trotzdem ist es wichtig, den Ablauf der gesamten Change-Initiative aktiv zu steuern, sei es durch gute Kommunikation oder dadurch, dass der Fokus gezielt auf anliegende Schritte oder Problemstellungen gelenkt und eine Diskussion herbeigeführt wird.

Danke für Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Durchhaltevermögen. Ich hoffe, diese kleine Serie kann Ihnen auch zukünftig Inspiration sein, wenn es mal wieder Veränderungen gibt, die es zu lenken gilt. Ich lade Sie ein: „Embrace Change“ – den Change „umarmen“, denn grundsätzlich sind alle Veränderungen etwas Positives: Sie wurden mit der Absicht und dem Potential initiiert, die aktuelle Situation besser, schöner oder einfacher zu machen.

Und denken Sie immer daran: Sie müssen nur einen Buchstaben ändern, um zu erkennen, dass in jedem CHANGE auch eine CHANCE steckt. Die Chance, sich zu verbessern, um in unserer schnelllebigen Welt mitzumischen.

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