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SERIE: Tuckmans Modell für Teamdynamik

 

In dieser Aritkelserie zum Thema CHANGE MANAGEMENT schreibt Mareike Glanz, Process Management Consultant bei RDS CONSULTING, über einige theoretische Methoden und Ansätze, die helfen IT-Prozesse besser zu verstehen und entsprechend zu managen.

 

Teil 4: Tuckmans Modell für Teamdynamik

Eine Veränderung des Teams kann unterschiedliche Auslöser haben: Veränderung der Aufgaben, Veränderung der Team-Zusammenstellung, Hinzufügen oder Entfernen von Mitarbeitern oder gänzliche Neuformierung eines kompletten Teams.

Was geschieht mit einem Team, das sich einer Veränderung ausgesetzt fühlt? Teile der eben genannten Faktoren können gestört oder zumindest vermindert werden und es ist wichtig, als Team wieder in einen Modus zu gelangen, in dem alle zufrieden arbeiten und zum gemeinsamen Ziel beitragen wollen.

Unabhängig vom Auslöser und der Art der Veränderung gibt es ein Modell, das die Teamdynamik und Effizienz bzw. Leistungskurve von Teams in Worte fasst: Das Modell für Team Change nach Bruce W. Tuckman.

Stellen Sie sich einmal eine neue Fußball-Hobbymannschaft vor. In der Zeitung oder Ihrer Firma gab es einen Aufruf, dass eine neue Mannschaft gegründet wird – dazu sind alle herzlich eingeladen. Interessenten sollen sich bei der angegebenen Kontaktperson melden und ab dem kommenden Monat immer Montag abends um acht zum Training kommen.

Orientierungsphase – Forming

Nun ist es soweit … Der Tag des ersten Trainings ist gekommen und tatsächlich sind zahlreiche Mitspieler dabei. Bevor es so richtig losgeht, stellen sich alle kurz vor. Außerdem gibt es einige fundamentale Dinge zu klären: Was ist das Ziel unserer Mannschaft? Wer übernimmt welche Rolle? Wie arbeiten wir zusammen? Welche Grenzen gibt es?
Üblicherweise ist dieser Schritt zunächst theoretischer Natur. Erst später wird sich bewahrheiten, ob zum Beispiel der Torwart tatsächlich im Tor gut aufgehoben und der Mannschaftskapitän ein guter Kapitän ist. Trotzdem braucht die Mannschaft eine Grundlage, um erstmal anzufangen.

Konfrontationsphase – Storming

Bisher waren alle Teilnehmer nett zueinander und haben gegebenenfalls sogar ihre eigenen Bedürfnisse zunächst nicht allzu laut eingefordert. In der Zusammenarbeit und im Zusammenspiel sieht man die vorab festgelegten Punkte nun etwas genauer und jetzt stellt sich jeder die Frage: Wer, warum, für welche Aufgabe vorgesehen ist und, ob das die beste Idee war. Konflikte, die jetzt ausgetragen werden („Ich bin ein viel besserer Stürmer“… „Der ist ja voll die Niete im Tor“) tragen dazu bei, insgesamt Klarheit zu schaffen und das Team weiter zusammenzuführen. Unausgesprochene, schwelende Konflikte sind zu vermeiden. Denn diese werden permanent mit sich herumtragen, die Leistung und Motivation wird in Folge dessen vermindern.

Kooperationsphase – Norming

Das Team hat sich aufeinander eingestellt. Jeder hat seinen Platz gefunden. Es muss nicht mehr allzu viel Energie in Rangeleien gesteckt werden. Die einzelnen Personen gehen in ihrer Rolle auf. Grundlegende Fragen sind geklärt und im Großen und Ganzen sind alle mit dem Status quo zufrieden. Man hat also einen gemeinsamen Nenner, eine gemeinsame Norm gefunden und arbeitet oder spielt zusammen – mit meist recht brauchbaren Ergebnissen, weil das Gesamtkonzept passt. Zum Trainingsbeginn sind alle Spieler da, es gibt festgelegte Trainingseinheiten und eine allgemeine Einteilung der Spieler.
Es ist trotzdem möglich, dass Situationen auftreten, die grundlegende Fragen aufwerfen und das Team entsprechend zurück in die Storming-Phase bringen. Dies kann bei meinem Beispiel ein neuer Spieler oder auch das Erreichen der Qualifizierung für die Stadtmeisterschaft mit entsprechend anstehenden höherwertigen Turnieren sein.

Wachstumsphase – Performing

Das Team hat die vorangegangenen Phasen erfolgreich abgeschlossen und verfügt entsprechend über eine klare Ausrichtung und ein gemeinsames Verständnis vom Zweck des Teams.  Es hat seine gesetzte Struktur und eingespielte Rollen. Das Team hat zu einer guten Form der Zusammenarbeit gefunden, alle fühlen sich wohl, die Bedürfnisse der Gruppe sowie der einzelnen können erfüllt werden.
Und nicht zuletzt hat das Team gelernt, sich neuen Herausforderungen zu stellen und zu lernen. Wir reden von einer eingespielten Mannschaft. Als Gegner hat man vielleicht das Gefühl, die Mannschaft verständigt sich mit geheimen Morsecodes oder kann Gedanken lesen. Prozesse und Abläufe funktionieren einfach wie erwartet und werden gemeinsam immer weiter optimiert. Solche Teams haben nicht selten eine ganze Reihe von Anekdoten, Witzen und kleinen Ritualen, welche für Außenstehende seltsam scheinen, aber den Zusammenhalt stärken.

Trennungsphase – Adjourning

Auch die besten Teams werden nicht ewig bestehen bleiben. Die Aufgabe oder das Ziel ist erfüllt oder die Wege der einzelnen Teammitglieder trennen sich nach einem längeren gemeinsamen Lebensabschnitt. Die Zeit, in der das Team geschlossen zusammen stand, ist Vergangenheit. Die Menschen wenden sich neuen Aufgaben, oder im Fall der Fußballmannschaft, anderen Sportarten oder Gruppen zu. Manche werden in einem anderen Team weiterspielen, andere werden völlig neue Interessen entdecken.
Auch durch äußere Einflüsse kann die Trennungsphase ausgelöst werden, zum Beispiel neue Regelwerke oder die Aufkündigung der Mietverträge für die Trainingssportstätte. Wichtig ist, diese letzte Phase als normalen Lauf der Welt anzuerkennen und sich aktiv damit zu beschäftigen, um Einzelpersonen aufzufangen und auch die Aufgaben und Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Tuckmans „Team Change Modell“ hat das Ziel, die ablaufenden Prozesse und Reaktionen oder Handlungen der Einzelnen zu verstehen. So kann das gesamte Team, genauso wie die einzelnen Mitarbeiter, bei den einzelnen Entwicklungsschritten unterstützt werden. Auch hier gilt es, keinen Zwang auszuüben, sondern vielmehr den sicheren Rahmen zu schaffen, damit der Austausch gefördert wird, Fairness etabliert ist und bleibt und das Team gemeinsam seinen Weg findet.

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