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SERIE: Kotters achtstufiges Modell – Change braucht Vorbilder

SERIE: Kotters achtstufiges Modell – Change braucht Vorbilder

 

In dieser Aritkelserie zum Thema CHANGE MANAGEMENT schreibt Mareike Glanz, Process Management Consultant bei RDS CONSULTING, über einige theoretische Methoden und Ansätze, die helfen IT-Prozesse besser zu verstehen und entsprechend zu managen.

Teil 5: Kotters 8-Stufen-Modell – motivierte Vorbilder sind der Schlüssel

Es gibt kein Modell, das von der Herangehensweise für alle Situationen und alle Metaphern anwendbar ist. Daher soll hier ein allgemeines Modell vorgestellt werden. Das achtstufige Modell nach Kotter legt beim Veränderungsmanagement vor allem den Fokus darauf, die ersten Schritte richtig zu machen. Für viele Metaphern ist dies aber ein guter Startpunkt. Da der Ansatz eher linear ist, passt er allerdings nicht besonders gut zur Metapher  „Fluss und Veränderung“.

Schritt 1 Im ersten Schritt muss das Bedürfnis entstehen, überhaupt etwas zu verändern. Allen Beteiligten muss klar werden, dass der aktuelle Status quo so nicht gehalten werden kann und der neue Zustand lohnend und wünschenswert ist. Als erster Ansatz sollten die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit sowie zukünftige Szenarien diskutiert werden, um den Bedarf für Veränderungen zu wecken.

Schritt 2 Ein Change hat die besten Erfolgsaussichten, wenn es eine Gruppe von Menschen gibt, die diese Veränderung wollen und gemeinsam daran arbeiten, dieses Ziel zu erreichen. Es gilt nun also, eine Koalition von Menschen zu bilden, die den Wandel gestalten werden. Diese Menschen dienen als Vorbild und helfen, die Meinung der Gemeinschaft zu bilden. Mitglieder der Koalition sollten ausreichend Macht haben und innerhalb des Unternehmens anerkannt sein.

Schritt 3 Die ausgewählte Gruppe hat im nächsten Abschnitt eine zentrale Aufgabe: Das Identifizieren der Vision und die Entwicklung der Strategie. Jeder Mensch braucht eine „Fahne„, der er folgen kann. Eine Vision zeichnet den Menschen ein klares Bild, wie die Zukunft aussehen soll und, warum dies besser ist. Hierzu sollten stets mehrere Personen teilhaben, um ihre Ideen einzubringen. Als Ergebnis muss eine plausible Strategie formuliert und dokumentiert werden. Diese Strategie kann immer wieder als Inspiration dienen und andere Menschen für die Veränderung begeistern.

Schritt 4 Im folgenden Schritt wird der Kreis geöffnet: Die Gruppe der Anführer des Wandels teilt die gerade formulierte Vision und Strategie mit den betroffenen Personen, Gruppen und Teams. Ziel hierbei ist, dass der „Funke überspringt„, dass der Gedanke sich bei einigen verfängt und so das grundsätzliche Verständnis und der Wille zur Veränderung geschaffen wird. Klarheit in den Zielen, aber auch in der Kommunikation schafft hierbei die besten Voraussetzungen dafür, dass eine Initiative von der breiten Masse unterstützt wird. Dies reduziert Umwege und Reibungsverluste im weiteren Verlauf. Darüber hinaus wird jeder Einzelne besser auf eine Veränderung reagieren können, wenn er oder sie eingeweiht ist und nicht überrumpelt wird. Zusätzliches Augenmerk ist noch auf die Wahl der Kommunikationsmittel und Kanäle zu lenken. Die Art, wie, wann und, von wem eine Botschaft überbracht wird, ist mindestens genauso wichtig für den Erfolg, wie der Inhalt selbst.

In diesem Schritt werden viele, motivierte Vorbilder benötigt und es ist wichtig, dass nicht einzelne Führungs- oder Fachkräfte den Sinn in Frage stellen und damit die ganze Veränderung gefährden. Vielmehr sollen positive Strukturen geschaffen werden, die die Neuerungen unterstützen.

Schritt 5 Während die ersten vier Stufen dazu gedacht sind, die vorhandenen, gegebenenfalls verhärteten Strukturen aufzubrechen, geht es in den folgenden Phasen darum, neue Verhaltensweisen zu erlernen und zu etablieren. Zunächst gilt es, die Mitarbeiter auf breiter Basis zu befähigen, die Veränderung voranzutreiben. Hierzu zählen Schulungen genauso wie die Motivation jedes Einzelnen, Neues auszuprobieren und zu experimentieren. In diesem Schritt werden viele, motivierte Vorbilder benötigt und es ist wichtig, dass nicht einzelne Führungs- oder Fachkräfte den Sinn in Frage stellen und damit die ganze Veränderung gefährden. Vielmehr sollen positive Strukturen geschaffen werden, die die Neuerungen unterstützen.

Schritt 6 Schnelle Erfolge steigern die Motivation und untermauern die Argumente der Befürworter des Changes. Kurzfristige, sichtbare Verbesserungen sollten identifiziert und deren Umsetzung konsequent nachverfolgt werden. Regelmäßige positive Meldungen erhöhen die Akzeptanz und überzeugen Skeptiker, wohingegen lange „Durststrecken“ zu Motivationstiefs und Performanceeinbußen führen können.

Schritt 7 Die Konsolidierung der erreichten Erfolge und darauf aufsetzend die Ableitung weiterer Veränderungen stellt sicher, dass der Veränderungsprozess kontinuierlich vorangeht. Hierbei geht es nicht primär um die Erzeugung ständig neuer, vermarktbarer Quick-Wins, sondern vielmehr um die kontinuierliche, konsequente Verfolgung der formulierten Vision und Strategie. Ziel ist nach wie vor die Erreichung einer weitgehenden Veränderung, die mitunter einen langen Atem braucht: nicht selten laufen solche Veränderungen über einen Zeitraum von mehreren Jahren.

Schritt 8 Im letzten Abschnitt geht es abschließend darum, den erfolgreich durchgeführten Wandel in der Unternehmenskultur zu verankern. In diesem letzten Schritt soll nun dafür gesorgt werden, dass die neuen Ansätze fester Bestandteil des Unternehmens werden und bleiben. Es muss sichergestellt werden, dass jeder die neuen Verhaltensweisen verstanden hat und zukünftig beherzigen wird. Dazu ist es unerlässlich, alle Prozesse, Systeme, Tools und Strukturen zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Selbst Überwachungs- und Steuerungssysteme werden überarbeitet, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.

Fazit

Auf dem Papier sind alle Modelle und Strukturen einfach und logisch, in der Realität sind hier durchaus iterative Vorgehensweisen mit mehreren kleinen Schritten gefragt. Modelle sind hierzu nur unterstützendes Beiwerk, die Struktur, Halt und Inspiration geben. Nicht selten braucht eine Organisation für die tatsächlich erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen mehrere Anläufe, bis alle Schritte eines solchen Wandels durchgeführt sind.

Und letztlich sind es vor allem mitreißende Führungspersönlichkeiten und eine Unternehmenskultur, die den Wandel nicht nur ERträgt, sondern selbst TRÄGT, die aus Change-Initiativen den Motor für Innovation und Erfolg machen.

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