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SERIE: Den Wandel unterstützen – Change Management

 

In dieser Aritkelserie zum Thema CHANGE MANAGEMENT schreibt Mareike Glanz, Process Management Consultant bei RDS CONSULTING, über einige theoretische Methoden und Ansätze, die helfen IT-Prozesse besser zu verstehen und entsprechend zu managen.

Was unterscheidet einen erfolgreichen von einem gescheiterten Change? Welche Weichen gilt es frühzeitig zu stellen?

Das Ziel von Change Management ist es, erfolgreich zu verändern und Veränderungen nachhaltig durchzuführen. Wichtig ist auch, effektiv und effizient mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen umzugehen. Darüber hinaus sollen Veränderungen langfristig wirken und dauerhaft Bestand haben.
Sich mit Change Management zu beschäftigen heißt, bessere Herangehensweisen zu etablieren und „typische“ Fallstricke zu vermeiden oder frühzeitig zu managen.
Hierzu sollte man zuerst VERSTEHEN, was bei Veränderungen passiert. Man muss Ereignisse richtig deuten und dann MANAGEN, also gezielt steuern, wie der Prozess abläuft, wann Aktivitäten stattfinden und was an wen kommuniziert wird.

Die Kernfragen des Verständnisses sind:

Was GESCHIEHT bei diesem Change?

WER und WAS ist betroffen?

Welche INDIVIDUEN spielen eine Rolle?

Wie ist das TEAM aufgebaut, wie hält es zusammen?

Wie ist die gesamte ORGANISATION zu betrachten?

Und wer sind Sie in diesem Zusammenhang, welche Art LEADER sind Sie?

Zunächst müssen wir verstehen: Ein Change ist mehr als nur die reine, sachliche Änderung. Bei Veränderungen geht man davon aus, dass sich jeder Change in den drei Ebenen eines Betriebs auswirkt: Die Veränderung für den Mensch als Individuum, die Veränderung für das Team und die Veränderung mit Blick auf die Organisation.

Erfolgreiche Changes zeichnen sich dadurch aus, dass sie über den gesamten Zeitraum hinweg und auf allen drei Ebenen qualifiziert begleitet werden. Das Verständnis darüber, was gerade passiert, hilft uns dabei, richtig zu reagieren um gewünschte Ziele zu erreichen sowie negative Auswirkungen oder erfolgshemmende Einflüsse zu minimieren.

Teil 1 – Individual Change

Viele Methoden und Kampagnen stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Nehmen wir das doch mal wörtlich.

Veränderungen betreffen nicht zuletzt den Menschen als Individuum. Neue Arbeitsweisen, fremde Themen oder eine Änderung des Umfelds beeinflussen den Alltag der involvierten Personen. Damit ist nicht zuletzt auch das Selbstverständnis und die Motivation desjenigen betroffen, vielleicht auch komplett auf dem Prüfstand.

Die Herausforderung ist, Menschen auf dem Weg zu begleiten und bestmöglich zu unterstützen.

Mit Augenmaß, denn jeder Mensch ist anders und verschiedene Mitarbeiter oder Kollegen werden unterschiedlich auf Veränderung reagieren. So individuell wie die Menschen sind, so individuell ist auch deren Geschwindigkeit, Emotionen und die Verweildauer im Veränderungsprozess. Letztlich werden aber alle den Veränderungsprozess mit den unterschiedlichen Stadien  durchlaufen. Aufgabe der Verantwortlichen ist es, diesen Prozess positiv zu unterstützen, dem Ganzen Raum zu geben und die freiwerdende Energie in positive Bahnen zu lenken.

Es gibt fünf verschiedene Einflussfaktoren, die sich darauf auswirken, wie Menschen Veränderungen wahrnehmen, wie sie sie einschätzen und wie sie letztlich reagieren.

Das grundsätzliche Verständnis dieser Faktoren und die Abschätzung der Einstellung derer, die vom Change betroffen sind hilft, die richtigen Worte zu wählen, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen um den Wandel erfolgreich voranzutreiben.

Die fünf Einflussfaktoren
Der erste Faktor ergibt sich aus der Thematik selbst: Die Art der Veränderung
Ist dieser Change extern oder intern motiviert? Ist er evolutionär also eine Entwicklung in kleinen Schritten, oder revolutionär, eine große Neuerung kommt mit einem lauten Knall? Ist die Veränderung banal oder umgestaltend? Handelt es sich um eine Expansion oder Schrumpfung? Die Antwort auf diese Fragen ist ein Indiz dafür, wie sich ein Mensch in dieser Veränderung fühlen wird.
Der zweite Faktor bezieht sich auf die Konsequenz für die Einzelperson. Ist sie Gewinner oder Verlierer? Wer im Umfeld profitiert und wer nicht? Und profitiert die Einzelperson genauso viel, mehr oder weniger als andere?
Der dritte Faktor setzt die konkrete Veränderung in ein Bezugssystem. Bei der Historie der Organisation steht die Frage nach dem Kontext im Fokus.
Basiert alles auf einer vorhandenen Erfolgsgeschichte oder gab es ähnliche, erfolgreiche Veränderungen? Wie ist die vorherrschende Kultur? Ist die Kompetenz und Kapazität der Ressourcen ausreichend? Gibt es ein Zukunftsbild, das trägt und mit dem sich alle identifizieren?
Der vierte Faktor macht deutlich, dass es nicht den einen Ansatz geben kann: Ein wichtiger Einflussfaktor ist die persönliche Art des Individuums.
Wie ist seine Persönlichkeit? Welche persönlichen Bedürfnisse stehen im Vordergrund? Was ist die beste Motivation für den Einzelnen? Macht, Status, Geld oder auch Zugehörigkeitsgefühl und Inklusion?
Der fünfte Faktor hat unmittelbar Einfluss auf den vierten – die individuelle Historie:
Wie ist die bisherige Beanspruchung? Auf welche Fähigkeiten und Erfahrungen kann der Einzelne aufbauen? Wie steht es mit der Work-Life-Balance und Stabilität im Leben? Gab es negative oder auch positive Erfahrungen in der Vergangenheit, die die Gefühle im aktuellen Fall beeinflussen können?

Das Modell der fünf Einflussfaktoren hat uns dem Verständnis des Individuums ein Stück näher gebracht. Nun stellt sich die Frage, wie man erfolgreich eine Veränderung managen kann? Die vielleicht naheliegende Möglichkeit ist ganz pragmatisch – über den verhaltensorientierten Ansatz, also Belohnung von erwünschtem und Bestrafung von unerwünschtem oder falschem Verhalten.

Dieser Ansatz funktioniert aber nur in einem sehr begrenzten Umfeld, da die Reaktion auch schnell in das Gegenteil des eigentlich erwünschten umschlagen kann.

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